Thursday, October 12, 2006

productivisme réactif 1

Comment les analyses contemporaines, économiques et sociologiques, sur le travail, peuvent-elles s'appliquer au monde universitaire?
Je voudrais aborder trois axes, sur lesquels Askenazy s'appuie dans Les désordres du travail (Paris: Seuil; 2004) pour cerner ce "nouveau productivisme" qui caractérise le travail moderne. Ces trois axes croisent à angles aigus l'expérience du travail à l'université: celui d'enseignant-chercheur mais aussi des personnels administratifs. Ces deux catégories des personnels de l'université n'ont pas hérité de la même culture de travail, mais leurs expériences actuelles semblent se rapprocher, sous la pression de directives extérieures. Le problème étant qu'au sein de l'université ce n'est pas une réorganisation qui s'opère: c'est au coup par coup, et individuellement, que certaines des personnes qui y travaillent ont suivi le rythme - ou ont-elles, d'une manière ou d'une autre, annoncé ce rythme?- du productivisme réactif. Elles en subissent toutes les pressions dans la solitude et l'isolement qui accompagne paradoxalement cette mutation des modes de travail partout. Certaines, dans l'espoir d'un gain de pouvoir ou de considération; d'autres, dans l'espoir de reconstruire ainsi un collectif qui s'effrite. Non seulement cet effort d'adaptation individuel ne suffit-il pas, mais il peut être un facteur supplémentaire de démembrement du travail comme valeur collective.
Donc: le "productivisme réactif" se caractérise par 1) la modification des rythmes de travail; 2) l'individualisation de la responsabilité (ce qui pourrait être une bonne chose) parallèlement à un "affaiblissement des collectifs de travail"; 3) la construction du concept du travailleur-consommateur
Voyons le premier point pour aujourd'hui: les rythmes.
"Une importante littérature empirique et théorique permet de dresser un tableau des pratiques actuelles de travail. Plutôt que de nouvelles pratiques, il est plus judicieux de parler de pratiques innovantes. ... On y retrouve tout d'abord la polyvalence, c'est-à-dire la capacité demandée aux salariés d'occuper plusieurs postes... Le complément de la polyvalence est la polycompétence: elle consiste dans la capacité de réaliser plusieurs tâches de nature distincte - par exemple, production et contrôle de la qualité de son travail. Présent à tous les niveaux, le travail en équipes ou en groupes autonomes fait également partie de ces pratiques innovantes: si l'organisation interne est libre - le leader pouvant même être implicite ou choisi par les membres de l'équipe -, les objectifs qui doivent être atteints par l'équipe sont en revanche très stricts. Le juste-à-temps tend également à se généraliser: il consiste dans la capacité d'assurer la production nécessaire avec un stock minimum, de réagir dans un délai très bref aux demandes ..." (pp.12-13)

Polyvalence: plusieurs postes: c'est l'exigence imposée aux enseignants-chercheurs sans pour autant que la moindre définition des limites de cette polyvalence soit proposée. Déjà, évidemment, la "révolution" informatique fait de la maîtrise de ces outils un sine qua non pour la fonction d'universitaire. Liée à cette exigence implicite mais radicale, l'omniprésence du courrier électronique, outil universitaire par excellence, internet étant un outil irremplaçable de recherche et d'information. Le courriel permet de justifier le "work from home", et d'assurer la circulation d'information intimement liée à ces méthodes de travail innovantes. Seulement voilà: justement parce que le "work from home" est le mode de fonctionnement dominant de nombreux chercheurs, en particulier dans les sciences humaines et sociales, le caractère invasif du courriel (qu'évoquait C.J. plus tôt) s'en trouve décuplé. Et par le même biais, sont démultipliés les effets d'exigence de: la polyvalence et du juste-à temps. Polyvalence: l'ordinateur personnel devient le guichet unique auquel se présentent quotidiennement étudiants, collègues, conflits - grands et petits - appels d'offre ministériels ou autres, informations générales et particulières; guichet de diffusion aussi: des cours, des infos, billets d'humeur, etc. Juste-à-temps: le mail permettant la diffusion d'injonctions ou d'instructions avec l'économie du contact humain, le rythme du travail lié à l'équipe devient de plus en plus une pression, détachée des avantages d'un travail de groupe. Dans trop de cas, l'équipe n'est pas un collectif, mais un outil de travail, que finissent par rejeter en bloc de nombreux individus par "réflexe" de protection. Le travail "d'équipe" est ressenti comme travail prescriptif et invasif, comme abus de pouvoir administratif. Dans les cas extrêmes, c'est ce qu'il est: alors le courriel est proprement insupportable par moment, courroie de transmission des politiques de couloir --qu'au moins on pouvait éviter physiquement.
Polycompétence: familière aux enseignants-chercheurs, qui pour certains la revendiquent. Devenir plus "poly", c'est pour beaucoup une évidence nécessaire: faire tout simplement plus ou mieux leur travail qui de toute façon fait appel à des formes de savoir très diverses. Mais là encore, lorsque les limites de cette "poly"compétence sont si floues que l'individu seul peut les arrêter, on voit se développer le phénomène familier d'accumulation de tâches et de fonctions - souvent, sur la base du volontariat, ce qui accroît d'autant plus le sens de la responsabilité INDIVIDUELLE; ou bien, de refus complet d'entrer dans ce processus: prise entre les deux comportements, et privée de vision globale, structurelle, des amendements possibles à apporter à cette organisation, la collectivité universitaire est tiraillée jusqu'à l'éclatement.
Le juste-à-temps: je prendrai l'exemple des appels d'offres vers lesquels les chercheurs se tournent pour financer leur recherche. Dans ce domaine le juste-à-temps rejoint la logique du "projet", autre caractéristique des pratiques innovantes: pas un mal en soi, pour peu que la dynamique libérée par le "projet" serve l'individu et la collectivité en même temps. Les enseignants-chercheurs ne sont pas, dans les sciences humaines et sociales, des producteurs de biens tangibles, mais la mise sur papier des réponses à appels d'offres les place dans cette logique de commande/réponse rapide/satisfaction/récompense. Rares sont les appels d'offres qui paraissent peu de trois mois avant la date limite de réponse. Peu de temps, donc, pour monter des projets qui feront rentrer les fonds qui permettront de faire de la recherche: le problème étant que si ces fonds sont obtenus, les enseignants-chercheurs disposeront de plus d'argent, mais encore moins de temps, pour mener à bien le projet en question -- le succès provoque donc une charge supplémentaire qui fera augmenter la pression dans le cycle décrit ci-dessus.
J'ai esquissé ici la justesse de ces descriptions du "productivisme réactif " tel que l'aborde Philippe Askenazy par rapport à la situation de nombreuses universités françaises. Il reste encore deux points à aborder, pour un autre jour. Notons cependant un point central dans les analyses de cet auteur: il n'y a pas de fatalité qui lierait le productivisme moderne à la pénibilité du travail: c'est la non-prise en compte de l'humain et du collectif dans l'organisation du travail qui maintient ou accroît ce malaise. "D'une entreprise à une autre, d'un secteur à un autre, d'un pays à un autre, l'impact des pratiques innovantes sur les conditions de travail est positif ou bien négatif. On aboutit même à une forme de conclusion tautologique: la situation des salariés se détériore dans les entreprises où de bonnes conditions de travail ne sont pas un réel objectif, et elle s'améliore si l'entreprise intègre cette dimension. En revanche il est systématiquement démontré que la dégradation (ou l'amélioration) des conditions de travail est toujours un phénomène collectif de l'établissement ou de l'entreprise. Sans nier certaines dimensions individuelles, le design de l'organisation du travail déterminé par l'employeur est un facteur majeur de malaise ou de bien-être des travailleurs, d'amélioration ou de détérioration de la santé." (pp. 44-45)
Etrange paradoxe: dans de nombreuses universités françaises, institutions collectives et pour l'humain par excellence, qu'elles soient ou non de sciences humaines, le facteur humain est absent dans la gestion du travail. Or il n'y a pas que le personnel de l'université qui travaille entre ses murs: les étudiants absorbent souvent ce malaise dès leurs premiers contacts avec l'institution, et, comme les personnels, se "débrouillent" individuellement pour trouver les moyens de le surmonter.
ELB

20 Comments:

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